LES CLIENTS : ATTENTION SENSIBLE

La chose la plus importante en matière de communication est d’entendre ce qui n’est pas dit. – Peter F. Drucker

Remettons, tout de suite, la chose dans l'ordre.
Le chiffre d'affaires est le premier moteur de l'entreprise. C'est le sang qui irrigue le Cœur. Si vous n'avez pas de clients, vous n'existez pas. Si vous perdez des clients, vous êtes en danger, mais si vos clients vous paient mal ou pas du tout, vous êtes condamnés.

Présenté comme cela, cela paraît une évidence sur laquelle tout le monde sera d'accord. Oui, mais dans l'entreprise cela est bien plus compliqué. Un jour, mon collègue directeur commercial m'a dit la chose suivante :
"Il y a deux ans, je n'avais pas forcément conscience qu'il fallait intégrer dans ma prise de décision, la qualité du règlement. Aujourd'hui, j'ai une vision plus globale et lorsque j'ai le choix, je donne priorité au client qui respecte ses délais de règlements".

Cette petite phrase, a résonné comme une douce musique. L'objectif ultime était enfin atteint. Elle est d'ailleurs tout à son honneur, car elle montre le chemin parcouru.

Mais ne vous y trompez pas, il y a eu des moments difficiles.

Lorsque sont arrivées, les premières discussions sur la solidité financière d'un nouveau client, lorsqu'il a fallu intervenir pour ne pas laisser dériver les conditions de règlements d'un client, Lorsque nous avons dû bloquer une expédition, car le retard de paiement avait dépassé le seuil fixé....

On peut toujours être d'accord sur le papier, mais quand les situations se présentent le premier réflexe est de privilégier le court terme.

La chose la plus concrète pour le directeur commercial, c'était une vente qui ne se faisait pas, un client qui n'était pas content, car on n'accédait pas à sa demande d'augmenter le délai de règlement, des objectifs commerciaux menacés.

Alors comment faire ?

- Comment ne pas être castrateur par une politique trop stricte où la finance prendrait le pas sur le commerce ?
- Comment faire comprendre aux commerciaux qu'une bonne vente est une vente payée dans les temps ?
- Comment réconcilier ces deux visions qui, sont souvent au coeur des discussions entre le commerce et la finance et parfois sujets de tensions ?

Je ne vois qu'une seule réponse : discuter et construire.

Les conditions du dialogue passent par la mise en place des bonnes pratiques suivantes  :

1° Mettre en place d'un réunion formelle hebdomadaire.

 Elle doit toujours se tenir le même jour, à la même heure, et durer au maximum une heure. Exemple : se réunir tous les vendredis matin à 8H 30. Cela permet de prendre les décisions pour la semaine suivante.

Le respect de cette règle est fondamental, car cela crée une habitude de travail. Quelque chose qui se reproduit toujours dans les mêmes conditions est normatif mais rassurant.

​​2° Diffuser les informations 1 jour avant.

Le tableau de bord doit reprendre pour les clients principaux les informations essentielles permettant de comprendre la situation à date. Il faut définir un seuil minimal d'encours en fonction de la taille de l'entreprise et du risque qu'elle accepte de prendre. Exemple uniquement les clients dont l'encours est supérieur à 50 k€.

Classer les clients par typologie : rouge orange ou vert en fonction de l'existence ou non d'une couverture assurance crédit, de la qualité de sa signature ou pas, du montant des créances échues non payées.

Commencer la réunion par les clients rouge puis orange ....

3° Faire la réunion en petit comité:

La réunion doit être constructive et la confiance doit s'établir. Elle doit se tenir en "terrain neutre" surtout au début de sa mise en place. Ne la faites surtout pas dans le bureau du directeur financier ou celui du directeur commercial. Idéalement, elle se compose de trois personnes. Le crédit manager qui va présenter les dossiers. il se doit d'être objectif. Il est le lien entre le directeur commercial et le directeur financier.

Pour que cela marche, il ne doit pas y avoir de prédominance de l'un ou de l'autre, il faut chercher en permanence l'équilibre entre les intérêts de l'un et les intérêtsde l'autre.

4° Etablir un protocole des décisions 

Les décisions prises doivent être consignées immédiatement, car elles seront à suivre la semaine suivante. C'est le crédit manageur qui l'établit et l'envoie dès la fin de la réunion. Il aura également la charge de suivre la mise en œuvre pour un maximum d'efficacité. Les actions sont de différentes natures : action vers les forces de vente, relance vers le client, demande couverture d'assurance-crédit supplémentaire, traitement d'un litige qui bloque le règlement...

Le protocole de décision peut se faire sous tableau Excel plutôt que sous format Word. Cela facilite par le tri la recherche des événements historiques sur un client. Commencer toujours la réunion suivante par une revue des actions de la semaine précédente.

5° intégrer un processus d'arbitrage.

 Il ne sert à rien de vouloir avoir raison à tout prix. Afin d'éviter des tensions inutiles, prévoyez la possibilité de demander l'arbitrage de votre président ou directeur général. Cette possibilité sera actionnée en cas de désaccord entre la position du directeur commercial et celle du directeur financier.

Cela est bien évidemment à utiliser avec parcimonie. Si le président ou le directeur général sont systématiquement sollicités cela veut dire que les acteurs en place manquent de maturité.

Toutefois au début, c'est une aide non-négligeable et il faut donc le voir comme un investissement pour faire grandir l'organisation.

6° Cultiver les succés 

Vous récoltez les premiers fruits de ce travail collectif, vos retards de règlements diminuent, le chiffre d'affaires avec un client n'a pas diminué malgré le refus de rallonger la durée de paiement, le nombre de sinistres diminue : faites, le savoir. Parlez en comité de direction, laissez le directeur commercial prendre la parole sur le sujet, c'est un excellent moyen de démultiplier la puissance du dispositif.

C'est un peu ingrat pour le directeur financier de ne pas être sur le devant de la scène, mais il faut voir cela comme un moyen au service de l'objectif.

En conclusion de cet article, j'ajouterais qu'il convient en tant que directeur financier d'accepter de mettre un peu d'huile dans les rouages. Comme le disait autrefois l'adage populaire, il faut savoir perdre un franc pour en gagner deux. Il faut jongler avec la sécurité financière mais accepter de prendre un risque un peu plus fort parfois. Une négociation ne peut pas être à sens unique. Si vous avez cette attitude alors avec le temps, la maturité de l'organisation pourra se développer. À défaut, vous gripperez immédiatement la mécanique et c'est souvent très difficile de revenir en arrière.

Thierry Lefevre blog mon directeur financier

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